Ομαδικότητα στην Εργασία

Μια ομάδα (ή μια ομάδα εργασίας) είναι ένα σύνολο ατόμων με συμπληρωματικές δεξιότητες που συνεργάζονται για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου.³ Στην περίπτωση της ομάδας RAZR της Motorola, ο συγκεκριμένος στόχος ήταν να αναπτυχθεί (και τελικά να διατεθεί στην αγορά) ένα καινούριο κινητό τηλέφωνο που θα βοηθούσε στην αποκατάσταση της φήμης της εταιρείας. Η ομάδα πέτυχε τον στόχο της ενσωματώνοντας εξειδικευμένες αλλά συμπληρωματικές δεξιότητες στη μηχανική και το σχεδιασμό και αξιοποιώντας στο έπακρο την εξουσία της να λαμβάνει τις δικές της αποφάσεις και να διαχειρίζεται τις δικές της δραστηριότητες.

Ομάδες και γκρουπ

Όπως υποστηρίζει ο Bonnie Edelstein, σύμβουλος στην οργανωτική ανάπτυξη, "Ένα γκρουπ, είναι το σύνολο των ανθρώπων μέσα σε ένα ασανσέρ. Η ομάδα, από την άλλη είναι επίσης ένα σύνολο ανθρώπων μέσα σε ένα ασανσέρ, όμως το ασανσέρ είναι χαλασμένο."⁴ Αυτός ο ορισμός μπορεί να είναι λίγο υπεραπλουστευμένος, αλλά όπως και η ιστορία μας της ομαδικής εργασίας στη Motorola μας θυμίζει, ότι μια ομάδα είναι σαφώς κάτι περισσότερο από μια απλή συγκέντρωση ατόμων. Συγκεκριμένα, τα μέλη ενός γκρουπ - ή, πιο συγκεκριμένα, ενός γκρουπ εργασίας - κάνουν τη δουλειά τους ανεξάρτητα και συναντιούνται κυρίως για να εργαστούν για έναν κοινό στόχο. Ένα γκρουπ διευθυντών πολυκαταστημάτων, για παράδειγμα, μπορεί να συναντάται μηνιαίως για να συζητήσει την πρόοδό τους στη μείωση του κόστους των εγκαταστάσεων. Ωστόσο, κάθε διευθυντής επικεντρώνεται στους στόχους του τμήματος του, επειδή ο καθένας θεωρείται υπεύθυνος για την επίτευξη αυτών των στόχων.

Μερικά βασικά χαρακτηριστικά των ομάδων

Για να κατανοήσουμε καλύτερα τη λειτουργία των ομάδων, ας προσδιορίσουμε πέντε βασικά τους χαρακτηριστικά.⁵

Οι ομάδες :

1. Μοιράζονται την ευθύνη και λογοδοτούν για την επίτευξη συγκεκριμένων κοινών στόχων
2. Λειτουργούν με αλληλεξάρτηση
3. Απαιτούν σταθερότητα
4. Διαθέτουν εξουσία και έχουν δυνατότητα λήψης αποφάσεων
5. Λειτουργούν σε κοινωνικό πλαίσιο

Γιατί οι οργανισμοί δημιουργούν ομάδες

Γιατί οι μεγάλοι οργανισμοί στηρίζονται πλέον σε ομάδες για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων τους; Η Xerox αναφέρει πολλές λειτουργίες της έχουν γίνει κατά 30% πιο παραγωγικές σε σχέση με τις συμβατικές από τότε που χρησιμοποιεί ομάδες. Η General Mills λέει ότι τα εργοστάσια που οργανώνονται γύρω από ομαδικές δραστηριότητες είναι 40% πιο παραγωγικά από τα παραδοσιακά οργανωμένα εργοστάσια. Η FedEx λέει ότι οι ομάδες μείωσαν τα σφάλματα υπηρεσίας (χαμένα πακέτα, λανθασμένοι λογαριασμοί) κατά 13 τοις εκατό τον πρώτο χρόνο.⁶

Είναι προφανές, λοιπόν ότι οι ομάδες μπορούν να αντιμετωπίσουν μια ποικιλία προκλήσεων στον κόσμο της εταιρικής δραστηριότητας. Πριν προχωρήσουμε, ωστόσο, πρέπει να υπενθυμίσουμε ότι τα δεδομένα που μόλις αναφέραμε δεν είναι απαραίτητα οριστικά. Κι αυτό διότι τα αποτελέσματα αυτά μπορεί να μην είναι αντικειμενικά - οι εταιρείες είναι πιο πιθανό να αναφέρουν τις επιτυχίες τους παρά τις αποτυχίες τους. Στην πραγματικότητα, οι ομάδες δεν λειτουργούν πάντα. Σύμφωνα με μια μελέτη, τα έργα που βασίζονται σε ομάδες αποτυγχάνουν στο 50 έως το 70 τοις εκατό των περιπτώσεων.⁷

Η επίδραση των ομάδων στην απόδοση

Η έρευνα δείχνει ότι οι εταιρείες δημιουργούν και υποστηρίζουν ομάδες λόγω της επίδρασής τους στη συνολική απόδοση στο χώρο εργασίας, τόσο οργανωτική όσο και ατομική. Αν εξετάσουμε τον αντίκτυπο των ομαδικών λειτουργιών σύμφωνα με ένα ευρύ φάσμα σχετικών κριτηρίων, διαπιστώνουμε ότι η συνολική οργανωτική απόδοση βελτιώνεται γενικά. Το Σχήμα Π3 απαριθμεί αρκετούς τομείς στους οποίους μπορούμε να αναλύσουμε την απόδοση στο χώρο εργασίας και υποδεικνύει το ποσοστό των εταιρειών που έχουν αναφέρει βελτιώσεις σε κάθε τομέα.

 Σχήμα Π3: Βελτιώσεις απόδοσης ομαδικής εργασίας

Οι ομάδες, λοιπόν, μπορούν να βελτιώσουν την απόδοση της εταιρείας και του ατόμου σε διάφορους τομείς. Ωστόσο, δεν προορίζονται όλες οι ομάδες για να επιτύχουν τους ίδιους στόχους ή να έχουν τις ίδιες ευθύνες. Ούτε οργανώνονται με τον ίδιο τρόπο. Ορισμένες, για παράδειγμα, είναι πιο αυτόνομες από άλλες - λιγότερο υπόλογες προς την ιεραρχία του οργανισμού. Μερικές εξαρτώνται από έναν αρχηγό υπεύθυνο για τον καθορισμό των στόχων της ομάδας και για το να διασφαλίσει ότι οι δραστηριότητές της εκτελούνται αποτελεσματικά. Άλλες είναι περισσότερο ή λιγότερο αυτοδιοικούμενες: αν και υπάρχει ένας ηγέτης που καθορίζει συνολικούς στόχους και στρατηγικές, η ίδια η ομάδα επιλέγει και διαχειρίζεται τις μεθόδους με τις οποίες επιδιώκει τους στόχους της και εφαρμόζει τις στρατηγικές της.⁸ Οι ομάδες διαφέρουν επίσης ανάλογα με τα μέλη τους.

Ορισμένες από τις κατηγορίες τους είναι οι ακόλουθες:

Ομάδες με καθορισμένο ηγέτη

Όπως υποδηλώνει το όνομά τους, στην ομάδα με καθορισμένο ηγέτη, αυτός είναι ο αρχηγός της ομάδας και είναι υπεύθυνος για τον καθορισμό των στόχων της, την ανάθεση καθηκόντων και την παρακολούθηση της απόδοσης της ομάδας. Τα μεμονωμένα μέλη της ομάδας έχουν σχετικά μικρή αυτονομία. Για παράδειγμα, τα βασικά μέλη μιας επαγγελματικής ομάδας ποδοσφαίρου (μια ομάδα με ηγέτη) είναι οι αθλητές με υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης (και υψηλές αμοιβές), αλλά οι δραστηριότητές τους στο γήπεδο ελέγχονται αυστηρά από τον προπονητή. Αυτός είναι υπεύθυνος τόσο για την ανάπτυξη των στρατηγικών με τις οποίες η ομάδα επιδιώκει το στόχο της να κερδίσει τα παιχνίδια όσο και για το αποτέλεσμα κάθε παιχνιδιού και σεζόν. Είναι επίσης αποκλειστικά υπεύθυνος για την αλληλεπίδραση με την ανώτερη ιεραρχία και τους ιδιοκτήτες. Οι παίκτες είναι υπεύθυνοι κυρίως για την εκτέλεση των παιχνιδιών.⁹

Διαλειτουργικές ομάδες

Πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν διαλειτουργικές ομάδες - ομάδες που, όπως υποδηλώνει το όνομα, διαπερνούν οριζόντια τις λειτουργικές περιοχές ενός οργανισμού (λειτουργίες, μάρκετινγκ, χρηματοδότηση, κτλ). Μια διαλειτουργική ομάδα έχει σχεδιαστεί για να εκμεταλλευτεί την εξειδίκευση των μελών που προέρχονται από διαφορετικούς τομείς της εταιρείας. Όταν η Υπηρεσία Εσωτερικών Εσόδων, για παράδειγμα, χρειάζεται να μελετήσει τις επιπτώσεις μιας σημαντικής αλλαγής στα συστήματα πληροφοριών, δημιουργεί μια διαλειτουργική ομάδα αποτελούμενη από άτομα από ένα ευρύ φάσμα τμημάτων. Η τελική μελέτη αντανακλά την εμπειρία και τη γνώση όπως ανάλυση εργασίας, εκπαίδευση, διαχείριση αλλαγών, βιομηχανική ψυχολογία και εργονομία.¹¹

Οι διαλειτουργικές ομάδες συμμετέχουν σε σημαντικό βαθμό στη διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων στη Nike, όπου εκμεταλλεύονται την τεχνογνωσία τόσο εντός όσο και εκτός της εταιρείας.

Συνήθως, τα μέλη της ομάδας περιλαμβάνουν όχι μόνο σχεδιαστές προϊόντων, ειδικούς μάρκετινγκ και λογιστές, αλλά και αθλητικούς-ερευνητικούς εμπειρογνώμονες, προπονητές, αθλητές, ακόμη και καταναλωτές. Ομοίως, η ομάδα δημιουργίας του πετυχημένου μοντέλου κινητού τηλεφώνου RAZR της Motorola ήταν μια ομάδα πολλαπλών λειτουργιών. Η ευθύνη για την ανάπτυξη του νέου προϊόντος δεν μεταβιβάστηκε από την ομάδα σχεδιασμού στην ομάδα μηχανικών, αλλά μάλλον ανατέθηκε σε μια ειδική ομάδα αποτελούμενη από σχεδιαστές και μηχανικούς.

Οι επιτροπές και οι ειδικές ομάδες, οι οποίες είναι αφιερωμένες σε συγκεκριμένα ζητήματα ή καθήκοντα, είναι συχνά διαλειτουργικές ομάδες. Οι ομάδες επίλυσης προβλημάτων, οι οποίες έχουν δημιουργηθεί για να μελετήσουν θέματα όπως η βελτίωση της ποιότητας ή η μείωση των απορριμμάτων, μπορεί να είναι είτε διατμηματικά είτε διαλειτουργικά.¹²

Εικονικές ομάδες

Η τεχνολογία επιτρέπει πλέον στις ομάδες να λειτουργούν όχι μόνο στα όρια της οργάνωσης, όπως είναι τα διάφορα τμήματα αλλά και σε διαφορετικό χρόνο και χώρο. Τεχνολογίες όπως η τηλεδιάσκεψη επιτρέπουν στους ανθρώπους να αλληλεπιδρούν ταυτόχρονα και σε πραγματικό χρόνο, προσφέροντας ορισμένα πλεονεκτήματα στη διεξαγωγή των δραστηριοτήτων μιας εικονικής ομάδας.¹³ τα μέλη της οποίας μπορούν να συμμετάσχουν από οποιαδήποτε τοποθεσία ή οποιαδήποτε στιγμή της ημέρας και οι ομάδες μπορούν να "συναντηθούν" για όσο διάστημα χρειάζεται για να επιτύχουν έναν στόχο ή να λύσουν ένα πρόβλημα – είτε πρόκειται για ημέρες, εβδομάδες ή μήνες.

Το μέγεθος της ομάδας δεν φαίνεται να αποτελεί εμπόδιο όταν πρόκειται για συναντήσεις εικονικής ομάδας. Για ττην κατασκευή του F-35 Strike Fighter, η αμερικανική εταιρεία Lockheed Martin που ανέλαβε το έργο, ύψους 225 δισεκατομμυρίων δολαρίων το ανέθεσε σε μια εικονική ομάδα παραγωγής πρωτοφανούς παγκόσμιας διάστασης, αποτελούμενη από σχεδιαστές και μηχανικούς από τους οκτώ διεθνείς συνεργάτες της που προερχόταν από τον Καναδά, το Ηνωμένο Βασίλειο, τη Νορβηγία και την Τουρκία.¹⁴

Αυτοδιαχειριζόμενες Ομάδες

Οι αυτοδιαχειριζόμενες ομάδες (επίσης γνωστές ως αυτοκατευθυνόμενες) έχουν σημαντική αυτονομία. Συνήθως είναι μικρές και συχνά απορροφούν δραστηριότητες που κάποτε εκτελούνταν από τους παραδοσιακούς επόπτες. Μπορεί να έχουν κάποιον ηγέτη που θέτει τους συνολικούς στόχους, αλλά τα μέλη της ελέγχουν τις δραστηριότητες που απαιτούνται για την επίτευξη αυτών των στόχων.

 Οι αυτοδιαχειριζόμενες ομάδες είναι το οργανωτικό σήμα κατατεθέν της Whole Foods Market, του μεγαλύτερου σούπερ μάρκετ φυσικών τροφίμων στις Ηνωμένες Πολιτείες. Κάθε κατάστημα διευθύνεται από δέκα ομάδες τμημάτων, και σχεδόν κάθε υπάλληλος του καταστήματος είναι μέλος μιας ομάδας. Κάθε ομάδα έχει έναν καθορισμένο ηγέτη και τους δικούς της στόχους απόδοσης. (Οι ηγέτες ανήκουν επίσης σε μια ομάδα του καταστήματος και οι αρχηγοί ομάδων των καταστημάτων ανήκουν σε μια περιφερειακή ομάδα.) Για να κάνει τη δουλειά της, κάθε ομάδα έχει πρόσβαση στο είδος των πληροφοριών που οι περισσότερες παραδοσιακές εταιρείες κρατούσαν αποκλειστικά για τους μάνατζερ¹⁰ -συμπεριλαμβανομένων των πωλήσεων ή ακόμη και των μισθών.

Δεν απολαμβάνει κάθε αυτοδιαχειριζόμενη ομάδα τον ίδιο βαθμό αυτονομίας. Οι εταιρείες ποικίλλουν σε μεγάλο βαθμό στην επιλογή ευθυνών που επιτρέπουν να διαχειρίζονται οι ομάδες ή που αφήνουν στην διαχείριση των ανωτέρων επιπέδων διοίκησης. Όπως φαίνεται στο Σχήμα P.5 για παράδειγμα, οι ομάδες αυτοδιαχείρισης συχνά επιτρέπεται να προγραμματίζουν εργασίες, αλλά σπάνια επιτρέπεται να απολύουν συνεργάτες.

Σχήμα P.5: Τι κάνουν (και τι δεν κάνουν) οι αυτοδιαχειριζόμενες ομάδες

Τώρα που γνωρίζουμε για το πώς λειτουργούν οι ομάδες, πρέπει να αναρωτηθούμε γιατί λειτουργούν. Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι πρόκειται για ένα αρκετά περίπλοκο ζήτημα. Σε αυτήν την ενότητα, θα διερευνήσουμε γιατί οι ομάδες είναι συχνά αποτελεσματικές και σε ποιες περιπτώσεις δεν είναι.

Παράγοντες για αποτελεσματική ομαδική εργασία

Αρχικά, ας ξεκινήσουμε εντοπίζοντας διάφορους παράγοντες που συμβάλλουν στην αποτελεσματική ομαδική εργασία. Οι ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές όταν πληρούνται οι ακόλουθοι παράγοντες:

• Τα μέλη εξαρτώνται το ένα από το άλλο. Όταν τα μέλη της ομάδας βασίζονται το ένα στο άλλο για να ολοκληρώσουν τη δουλειά τους, η παραγωγικότητα και η αποδοτικότητα της τείνουν να είναι υψηλά.
• Τα μέλη εμπιστεύονται το ένα το άλλο.
• Τα μέλη εργάζονται καλύτερα μαζί παρά μεμονωμένα. Όταν τα μέλη της ομάδας αποδίδουν καλύτερα ως ομάδα παρά μόνο, η συλλογική απόδοση υπερβαίνει την ατομική απόδοση.
• Τα μέλη γίνονται ενισχυτές. Όταν κάθε μέλος ενθαρρύνεται από τα υπόλοιπα μέλη να κάνει το καλύτερο, τα συλλογικά αποτελέσματα βελτιώνονται.
• Τα μέλη της ομάδας είναι ευχαριστημένα από τη συμμετοχή τους σε αυτήν.
• Υπάρχει κυλιόμενη ηγεσία.

Ορισμένοι από αυτούς τους παράγοντες μπορεί να φαίνονται διαισθητικοί. Επειδή τέτοια θέματα σπάνια είναι ξεκάθαρα, πρέπει να εξετάσουμε το ζήτημα της αποτελεσματικότητας της ομάδας από μιαν άλλη οπτική γωνία - αυτή που λαμβάνει υπόψη τις επιπτώσεις παραγόντων που δεν είναι τόσο απλοί.

Ομαδική συνοχή

Η ιδέα της ομαδικής συνοχής αναφέρεται στην ελκυστικότητα μιας ομάδας στα μέλη της. Εάν μια ομάδα έχει υψηλή συνοχή, η συμμετοχή είναι αρκετά ικανοποιητική για τα μέλη της. Εάν έχει χαμηλή συνοχή, τα μέλη είναι δυσαρεστημένα και ίσως προσπαθήσουν να απεμπλακούν.¹⁵

Τι κάνει μια ομάδα συνεκτική;

Πολλοί παράγοντες μπορούν να συμβάλουν στη συνοχή μιας ομάδας, αλλά φαίνεται πως τα σημαντικότερα είναι οι εξής έξι:

1) Μέγεθος. Όσο μεγαλύτερη είναι η ομάδα, τόσο λιγότερο ικανοποιημένα είναι τα μέλη τους. Όταν οι ομάδες γίνονται πολύ μεγάλες, τα μέλη δυσκολεύονται να αλληλεπιδράσουν στενά με τα υπόλοιπα μέλη. Κάποια από αυτά τείνουν να κυριαρχούν στις δραστηριότητες της ομάδας, με αποτέλεσμα να επέρχονται συγκρούσεις.

2) Ομοιότητα. Οι άνθρωποι συνήθως ταιριάζουν καλύτερα με ανθρώπους που τους μοιάζουν, κατά το αρχαιοελληνικό «όμοιος, ομοίω αεί πελάζει». Οι ομάδες είναι γενικά πιο συνεκτικές όταν τα μέλη αντιλαμβάνονται τους συναδέλφους τους ως άτομα που μοιράζονται τη δική τους στάση και εμπειρία.

3) Επιτυχία. Όταν οι ομάδες είναι επιτυχημένες, τα μέλη είναι ικανοποιημένα και μπορεί να προσελκύσουν και νέα μέλη.

4) Αποκλειστικότητα. Όσο δυσχερέστερη είναι η είσοδος σε μια ομάδα, τόσο πιο ευχαριστημένοι είναι όσοι συμμετέχουν ήδη σε αυτήν. Το κοινωνικό στάτους είναι επίσης ένας παράγοντας που αυξάνει την ικανοποίηση των μελών.

5) Ανταγωνισμός. Η ιδιότητα του μέλους εκτιμάται περισσότερο όταν υπάρχει κίνητρο για την επίτευξη των κοινών στόχων και η άμιλλα με άλλες ομάδες.

6) Η διατήρηση της εστίασης της ομάδας στους ευρύτερους στόχους του οργανισμού είναι ζωτικής σημασίας. Εάν τα μέλη είναι πολύ απασχολημένα με επιμέρους ευθύνες, ολόκληρη η ομάδα μπορεί να ξεχάσει τους μεγαλύτερους οργανωσιακούς στόχους τους οποίους υποτίθεται ότι υπηρετεί.

Επηρεασμός από την ομαδική σκέψη (Groupthink)

Είναι εύκολο για τον ηγέτη μιας ομάδας να κατευθύνει τα μέλη προς τους στόχους της ομάδας όταν όλα τα μέλη έχουν κοινές αντιλήψεις - όταν δηλαδή υπάρχει μια βασική προθυμία να συμμορφωθούν με τους κανόνες της ομάδας. Ωστόσο, όταν υπάρχει υπερβολική συμμόρφωση, η ομάδα μπορεί να καταστεί αναποτελεσματική: μπορεί να αντισταθεί σε νέες ιδέες και, το χειρότερο, μπορεί να καταλήξει να υιοθετήσει τις δικές της δυσλειτουργικές τάσεις ως τρόπο δράσης. Αυτή η δυναμική, μπορεί επίσης να ενθαρρύνει ένα φαινόμενο που είναι γνωστό ως «ομαδική σκέψη» (groupthink) - την τάση δηλαδή των μελών της ομάδας να συμμορφώνονται προς την πίεση που τους ασκείται από τα υπόλοιπά μέλη χωρίς να σκέφτεται κριτικά ή να λαμβάνει υπόψη εξωτερικές επιρροές.

Η δυσλειτουργία αυτή αναφέρεται συχνά ως παράγοντας που συνετέλεσε στην καταστροφή του διαστημικού λεωφορείου Challenger τον Ιανουάριο του 1986: Οι μηχανικοί μιας εταιρείας προμήθειας λαστιχένιων εξαρτημάτων προειδοποίησαν ότι η εκτόξευση μπορεί να είναι επικίνδυνη λόγω του καιρού, αλλά πείστηκαν από τους αξιωματούχους της ΝΑΣΑ να υποχωρήσουν στην προειδοποίησή τους, καθώς εκείνοι επέμεναν να ξεκινήσει η εκτόξευση όπως είχε προγραμματιστεί.¹⁶

Έλλειψη κινήτρου και απογοήτευση

Πρέπει να θυμόμαστε ότι οι ομάδες αποτελούνται από ανθρώπους, και ανεξάρτητα από τους ρόλους που παίζουν σε μια δεδομένη στιγμή, οι άνθρωποι υπόκεινται σε ψυχολογικές διακυμάνσεις. Ως μέλη ομάδων στο χώρο εργασίας, χρειάζονται κίνητρα και όταν αυτά δεν τους παρέχονται, η αποτελεσματικότητα και η παραγωγικότητα υποφέρουν. Η δυσκολία διατήρησης υψηλού επιπέδου κινήτρων είναι η κύρια αιτία απογοήτευσης μεταξύ των μελών των ομάδων. Ως εκ τούτου, γίνεται και η κύρια αιτία της αναποτελεσματικής ομαδικής εργασίας. Αυτός εξ άλλου είναι ένας λόγος για τον οποίο όλο και περισσότεροι εργοδότες αναζητούν τώρα την ικανότητα ανάπτυξης και διατήρησης κινήτρων κατά την πρόσληψη ενός νέου μάνατζερ.¹⁷

Άλλοι παράγοντες που διαβρώνουν την απόδοση

Υπάρχουν επίσης και οι εξής τρεις παράγοντες που εμποδίζουν την επιτυχή ενσωμάτωση της ομαδικής εργασίας σε σε έναν οργανισμό :¹⁸

• Απροθυμία συνεργασίας. Η αποτυχία συνεργασίας μπορεί να συμβεί όταν δεν μπορούν ή δεν θέλουν να δεσμετυούν για την επίτευξη ενός κοινού στόχους ή ενός συνόλου. Τι γίνεται αν, για παράδειγμα, τα μισά μέλη μιας ομάδας θέλουν να δημιουργήσουν ένα ολοκαίνουργιο προϊόν και τα μισά θέλουν να βελτιώσουν ένα υπάρχον προϊόν; Ολόκληρη η ομάδα μπορεί να κωλυσιεργεί σε αυτό το σημείο τριβής για εβδομάδες ή ακόμα και μήνες. Η έλλειψη συνεργασίας μεταξύ των ομάδων μπορεί επίσης να δημιουργήσει σημαντικό πρόβλημα.
• Έλλειψη διοικητικής υποστήριξης. Κάθε ομάδα απαιτεί οργανωτικούς πόρους για την επίτευξη των στόχων της και εάν η διοίκηση δεν είναι πρόθυμη να δεσμεύσει τους απαραίτητους πόρους - ας πούμε, χρηματοδότηση ή βασικό προσωπικό - η ομάδα πιθανότατα δεν θα πετύχει το στόχο της.
• Αδυναμία της ηγεσίας να εκχωρήσει εξουσίες. Οι αρχηγοί της ομάδας επιλέγονται συχνά από τις τάξεις των επιτυχημένων εποπτών, ή των μάνατζερ πρώτης γραμμής οι οποίοι έχουν συνηθίσει να δίνουν οδηγίες σε καθημερινή βάση και να αναμένουν να εκτελεσθούν. Εντούτοις, μια τέτοια προσέγγιση δεν θα αποδώσει πολλά όταν πρόκειται για την διοίκηση μιας ομάδας, εκεί η η επιτυχία εξαρτάται από την οικοδόμηση συναίνεσης και το να επιτρέπεται στα μέλη να παίρνουν τις δικές τους αποφάσεις.

Τι δεξιότητες χρειάζεται η ομάδα;

Μερικές φορές ακούμε για μια αθλητική ομάδα που αποτελείται από μέτριους παίκτες να κερδίζουν ένα πρωτάθλημα λόγω της ιδιοφυΐας του προπονητή, της άψογης ομαδικής εργασίας και της υπεράνθρωπης αποφασιστικότητας, ακριβώς όπως έγινε με την Εθνική Ελλάδας υπό την ηγεσία του Ρεχάγκελ το 2004.²⁴ Εντούτοις, αυτό δεν συμβαίνει πολύ συχνά. Στην πραγματικότητα, συνήθως ακούμε για τέτοιες ομάδες μόνο και μόνο επειδή είναι αξιοσημείωτες περιπτώσεις, είναι δηλαδή η εξαίρεση στον κανόνα. Συνήθως μια ομάδα αποδίδει καλά επειδή τα μέλη της διαθέτουν κάποιο συγκεκριμένο επίπεδο στα ταλέντα τους. Τα ταλέντα των μελών πρέπει επίσης να υφίστανται διαχείριση μέσω της συλλογικής προσπάθεια για την επίτευξη ενός κοινού στόχου.

Στην τελική ανάλυση, μια ομάδα μπορεί να πετύχει μόνο εάν τα μέλη της διαθέτουν τις δεξιότητες που απαιτούνται ώστε να τις διαχειριστεί ο ηγέτης της. Συγκεκριμένα, κάθε ομάδα απαιτεί κάποιο συνδυασμό τριών υποσυνόλων δεξιοτήτων:

• Τεχνικές δεξιότητες. Επειδή οι ομάδες πρέπει να εκτελούν συγκεκριμένες εργασίες, χρειάζονται άτομα με δεξιότητες για να τις εκτελέσουν. Για παράδειγμα, εάν το έργο απαιτεί πολλή μαθηματική εργασία, θα ήταν καλό να υπάρχει κάποιος με τις σχετικές δεξιότητες.
• Δεξιότητες λήψης αποφάσεων και επίλυσης προβλημάτων. Επειδή κάθε εργασία υπόκειται σε προβλήματα, και επειδή ο χειρισμός κάθε προβλήματος σημαίνει απόφαση για την καλύτερη λύση, είναι καλό να έχουμε μέλη που είναι εξειδικευμένα στον εντοπισμό προβλημάτων, στην αξιολόγηση εναλλακτικών λύσεων και στην επιλογή των καλύτερων επιλογών.
• Διαπροσωπικές δεξιότητες. Επειδή οι ομάδες χρειάζονται καθοδήγηση και κίνητρα και εξαρτώνται από την επικοινωνία, κάθε ομάδα επωφελείται από μέλη που ξέρουν πώς να ακούνε, να παρέχουν σχόλια και να επιλύσουν συγκρούσεις. Μερικά μέλη πρέπει επίσης να είναι καλοί στην επικοινωνία των στόχων και των αναγκών της ομάδας προς τα έξω.

Το κλειδί είναι τελικά να υπάρχει ο σωστός συνδυασμός αυτών των δεξιοτήτων. Επίσης καμία ομάδα δεν χρειάζεται να κατέχει όλες αυτές τις δεξιότητες – πόσω δε μάλλον στην σωστή αναλογία - από την πρώτη μέρα. Σε πολλές περιπτώσεις, μια ομάδα αποκτά συγκεκριμένες δεξιότητες μόνο όταν τα μέλη της προσφερθούν ι εθελοντικά για συγκεκριμένες εργασίες και τελειοποιήσουν τις δεξιότητές τους κατά τη διαδικασία εκτέλεσής τους. Για τον ίδιο λόγο, η αποτελεσματική ομαδική εργασία αναπτύσσεται με την πάροδο του χρόνου καθώς τα μέλη της ομάδας μαθαίνουν πώς να χειρίζονται διάφορες εργασίες με βάση την ομαδοσυνεργατική τεχνική. Κατά μία έννοια, η ομαδική εργασία είναι πάντα σε εξέλιξη.

Είναι γεγονός ότι τα μέλη μιας ομάδας μπορούν να έχουν τόσο μεγάλο αντίκτυπο στην επιτυχία της όσο και οι ηγέτες της. Το κλειδί είναι η ποιότητα της συνεισφοράς που κάνουν στην εκτέλεση ρόλων που δεν είναι ηγετικοί.²⁵

Τι ακριβώς είναι αυτοί οι ρόλοι; Σε αυτό το σημείο, πιθανότατα έχετε καταλήξει στο συμπέρασμα ότι κάθε ομάδα αντιμετωπίζει δύο βασικές προκλήσεις:

1. Ολοκλήρωση της ανατεθείσας εργασίας

2. Διατήρηση ή βελτίωση της συνοχής της

Το εάν κάποιος επηρεάζει θετικά ή αρνητικά την εργασία της ομάδας εξαρτάται από το βαθμό στον οποίο τη βοηθάει ή την εμποδίζει να αντιμετωπίσει αυτές τις δύο προκλήσεις.²⁶ Μπορούμε έτσι να χωρίσουμε τους ρόλους της ομαδικής εργασίας σε δύο κατηγορίες, ανάλογα με το ποια από αυτές τις δύο προκλήσεις αντιμετωπίζει κάθε ρόλος. Αυτές οι δύο κατηγορίες (ρόλοι διευκόλυνσης εργασιών και ρόλοι οικοδόμησης σχέσεων) συνοψίζονται εδώ:

Σχήμα σ. 7: Ρόλοι μελών της ομάδας

 

Ρόλοι διευκόλυνσης εργασιών

Οι ρόλοι που διευκολύνουν την εργασία αντιμετωπίζουν την πρώτη πρόκληση - την επίτευξη των στόχων της ομάδας. Όπως φαίνεται από τον Πίνακα P.6, τέτοιοι ρόλοι περιλαμβάνουν όχι μόνο την παροχή πληροφοριών όταν το χρειάζεται κάποιος άλλος, αλλά και την αναζήτηση πληροφοριών όταν την χρειαζόμαστε οι ίδιοι. Επιπλέον, περιλαμβάνει παρακολούθηση (έλεγχο της προόδου) και επιβολή (εξασφάλιση της εκτέλεσης των αποφάσεων της ομάδας). Τα μέλη που διαθέτουν δεξιότητες που διευκολύνουν την εργασία, είναι ιδιαίτερα πολύτιμα όταν οι εργασίες δεν είναι σαφείς ή όταν η πρόοδος είναι πολύ αργή.

Ρόλοι οικοδόμησης σχέσεων

Όταν κάποιος αμφισβητεί το επίπεδο των κινήτρων ή βοηθάει τα άλλα μέλη της ομάδας να κατανοήσουν τους ρόλους τους, εκτελεί έναν ρόλο δημιουργίας σχέσεων και αντιμετωπίζει την πρόκληση νούμερο δύο – τη διατήρηση ή την βελτίωση της συνοχής της ομάδας. Αυτός ο ρόλος περιλαμβάνει δραστηριότητες που βελτιώνουν την «χημεία» της ομάδας, από την ενσυναίσθηση έως την σύγκρουση.

Τρία είναι τα σημαντικά σημεία αυτού του μοντέλου:

• (1) Οι ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές όταν υπάρχει καλή ισορροπία μεταξύ διευκόλυνσης εργασιών και δημιουργίας σχέσεων.
• (2) είναι δύσκολο για κάθε δεδομένο μέλος να εκτελεί και τους δύο τύπους ρόλων, καθώς μερικοί άνθρωποι είναι καλύτερα να επικεντρώνονται στις εργασίες και άλλοι στις σχέσεις. και
• (3) Η υπεραπόδοση σε οποιονδήποτε ρόλο μπορεί εύκολα να γίνει αντιπαραγωγική. Για παράδειγμα, δεν πρέπει να γίνεται ενδελεχής επεξεργασία κάποιου πράγματος όταν η ομάδα πρέπει να πάρει μια γρήγορη απόφαση. Από την άλλη, αν καταστεί αυτοσκοπός η οικοδόμηση συναίνεσης, αυτό μπορεί να κάνει την ομάδα να παραβλέψει μια σημαντική διάσταση απόψεων.

Ρόλοι παρεμπόδισης

Τέλος, το Σχήμα P.7, μερικά χαρακτηριστικά ενός άλλου είδους ρόλου συμμετοχής στην ομάδα. Πρόκειται για τους λεγόμενους ρόλους παρεμπόδισης, οι οποίοι χαρακτηρίζονται από συμπεριφορά που αναστέλλει είτε την απόδοση της ομάδας είτε εκείνη των μεμονωμένων μελών. Κάθε μέλος της ομάδας πρέπει να μάθει να αναγνωρίζει τη συμπεριφορά παρεμπόδισης. Εάν δεν αντιμετωπιστούν τα δυσλειτουργικά μέλη, μπορεί να καταστρέψουν το ηθικό, να εμποδίσουν τη συναίνεση, να δημιουργήσουν συγκρούσεις και να εμποδίσουν την πρόοδο.

Σχήμα P.8: Τύποι και παραδείγματα συμπεριφορών παρεμπόδισης

Τι απαιτείται για να ηγηθεί κάποιος μιας ομάδας;

Για να αντιγράψουμε τον Σαίξπηρ, «Μερικοί άνθρωποι είναι γεννημένοι ηγέτες, κάποιοι κατορθώνουν να ηγηθούν, και σε κάποιους η ηγεσία τους έχει επιβληθεί». Κάποια στιγμή σε μια επιτυχημένη καριέρα, πιθανότατα θα μας ζητηθεί να ηγηθούμε μιας ομάδας. Τι θα πρέπει να κάνουμε ώστε να πετύχουμε ως ηγέτες;

Όπως πολλές από τις ερωτήσεις που αφορούν το επιχειρείν και τις ανθρώπινες σχέσεις, αυτή η ερώτηση δεν έχει απλές απαντήσεις. Εντούτοις μπορεί να υπάρξει μια ευρεία γενίκευση: ένας ηγέτης πρέπει να βοηθά τα μέλη να αναπτύξουν τις στάσεις και τη συμπεριφορά που συμβάλλουν στην επιτυχία της ομάδας: αλληλεξάρτηση, συλλογική ευθύνη, κοινή δέσμευση και ούτω καθεξής.

Οι αρχηγοί της ομάδας πρέπει να είναι σε θέση να επηρεάζουν τα μέλη της ομάδας τους. Εντούτοις εδώ χρειάζεται να επισημανθεί η έννοια της λέξης επιρροή και τι υποδηλώνει: Το να δίνουμε δηλαδή εντολές και να ελέγχουμε τα πάντα, δεν είναι καθόλου λειτουργικό, εκτός από κάποιες ασυνήθιστες περιστάσεις,.²⁸ Όπως αποδεικνύουν διάφορες μελέτες, οι ηγέτες μιας ομάδας είναι πιο αποτελεσματικοί όταν εργάζονται μαζί με τα μέλη και όχι πάνω σε αυτά.²⁹ Παράλληλα με την ικανότητα επηρεασμού είναι και η ικανότητα να κερδίζεται και να διατηρείται η εμπιστοσύνη των μελών της ομάδας. Οι άνθρωποι δύσκολα επηρεάζονται από έναν ηγέτη τον οποίο θεωρούν ανέντιμο ή ότι έχει εγωιστικά κίνητρα.

Υπάρχουν συγκεκριμένες ηγετικές δεξιότητες και συμπεριφορές που βοηθούον στον επηρεασμό των μελών μιας ομάδας και στο κτίσιμο εμπιστοσύνης. Ορισμένα από αυτά είναι:

• Επίδειξη ακεραιότητας. Να κάνει πάντα αυτό που λέει και να ενεργεί σύμφωνα με το δεδηλωμένο αξιακό τξου σύστημα. Να είναι ειλικρινείς στην επικοινωνία και να τηρούν τις υποσχέσεις.
• Σαφήνεια και συνέπεια. Να ενημερώνουν τα μέλη ότι είναι σίγουροι για αυτό που ζητούν. Το να είναι πάντοτε ξεκάθαροι και συνεπείς ενισχύει την αξιοπιστία τους.
• Δημιουργία θετικής ενέργειας. Να είναι αισιόδοξοι και να συγχαίρουν τα μέλη της ομάδας. Να αναγνωρίζουν την πρόοδο και την επιτυχία τους.
• Αναγνώριση κοινών απόψεων. Ακόμα κι αν πρόκειται να προτείνουν κάποια αλλαγή, πρέπει να μπορούν να αναγνωρίζουν την αξία των απόψεων που είναι ήδη κοινές στα μέλη της ομάδας.
• Διαχείριση συμφωνιών και διαφωνιών. Όταν τα μέλη συμφωνούν μαζί τους, πρέπει να επιβεβαιώνουν την κοινή τους άποψη. Όταν διαφωνούν, πρέπει να μπορούν να αναγνωρίζουν και τις δύο πλευρές του ζητήματος και υποστηρίζουν την άποψή τους με ισχυρά, και ξεκάθαρα δεδομένα.
•  Ενθάρρυνση και στήριξη. Πρέπει να ενισχύουν τα μέλη όταν συναντούν νέες και αβέβαιες καταστάσεις και όταν η επιτυχία εξαρτάται από την απόδοσή τους σε υψηλό επίπεδο.
• Διαμοιρασμός πληροφοριών. Πρέπει να δίνουν στα μέλη τις πληροφορίες που χρειάζονται και να τους ενημερώνουν ότι γνωρίζουν τι κάνει ο καθένας και ποια είναι τα ταλέντα τους. Πρέπει να διαβουλεύονται τακτικά με τα μέλη της ομάδας για να μαθαίνουν τι κάνουν και πώς προχωρά η δουλειά.

² Roger O. Crockett (2005). "The Leading Edge is RAZR-Thin." Bloomberg. Retrieved from: http://www.bloomberq.com/news/articles/2005-12-04/the-leadinq-edge-is-razr-thin

³ This section is based in part on Leigh L. Thompson (2008). Making the Team: A Guide for Managers. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. P. 4.

⁴ Wilderdom.com (2006). "Team Building Quotes." Retrieved from: http://www.wilderdom.com/teambuildinq/Quotes.html

 ⁵ Adapted from Leigh L. Thompson (2008). Making the Team: A Guide for Managers. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. P. 4-5. See also C. P. Alderfer (1977). "Group and Intergroup Relations," in Improving Life at Work. J. R. Hackman and J. L. Suttle ed. (1977). Palisades, CA: Goodyear. Pp. 277-96.

⁶ Kimball Fisher (1999). Leading Self-Directed Work Teams: A Guide to Developing New Team Leadership Skills, rev. ed. New York: McGraw-Hill Professional. See also Jerald Greenberg and Robert A. Baron (2008). Behavior in Organizations, 9th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. Pp. 315-16.

⁷ Jerald Greenberg and Robert A. Baron (2008). Behavior in Organizations, 9th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. P. 316. See also Leigh L. Thompson (2008). Making the Team: A Guide for Managers. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. P. 5.

⁸ Leigh L. Thompson (2008). Making the Team: A Guide for Managers. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. Pp. 8-13.

⁹ Ibid., p. 9

¹⁰ Charles Fishman (1996). "Whole Foods Is All Teams," Fast Company.com. Retrieved from: http://www.fastcompany.com/26671/whole-foods-all-teams

¹¹ Human Resources Development Council (n.d.). "Organizational Learning Strategies: Cross-Functional Teams." Getting Results through Learning. Retrieved from: http://www.humtech.com/ForestService/sites/GRTL/ols/ols3.htm

¹² Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge (2009). Organizational Behavior, 13th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. Pp. 340-42.

¹³ Jennifer M. George and Gareth R. Jones (2008). Understanding and Managing Organizational Behavior 5th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. Pp. 381-82.

¹⁴ Adept Scientific (n.d.). "Lockheed Martin Chooses Mathcad as a Standard Design Package for F-35 Joint Strike Fighter Project." Press release retrieved from: http://www.adeptscience.co.uk/media- room/press room/lockheed-martin-chooses-mathcad-as-a-standard-desiqn-packaqe-for-f-35-ioint-strike-fiqhter- proiect.html

¹⁵ This section based on: David A. Whetten and Kim S. Cameron (2007). Developing Management Skills, 7th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. P. 497.

¹⁶ John Schwartz and Matthew L. Wald (2003). "The Nation: NASA's Curse? 'Groupthink¹ Is 30 Years Old, And Still Going Strong." The New York Times. Retrieved from:

http://www.nvtimes.com/2003/03/09/weekinreview/the-nation-nasa-s-curse-qroupthink-is-30-vears-old-and-still-qoinq-stronq.html

 ¹⁷ This section is based on Jerald Greenberg and Robert A. Baron (2008). Behavior in Organizations, 9th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. Pp. 317-18.

¹⁸ Leigh L. Thompson (2008). Making the Team: A Guide for Managers. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. Pp. 323-324.

¹⁹ David A. Whetten and Kim S. Cameron (1991). Developing Management Skills, 7th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. Pp. 498-99. See also Richard S. Wellins, William C. Byham, and Jeanne M. Wilson (1991). Empowered Teams. San Francisco: Jossey-Bass.

²⁰ Lauren Elrick (2015). "The Importance of Teamwork Skills in Work and School." Rasmussen College, College Life Blog. Retrieved from: https://www.rasmussen.edu/student-experience/college-life/importance-of-%20teamwork-skills-in-work-and-school/

²¹ David A. Whetten and Kim S. Cameron (1991). Developing Management Skills, 7th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. Pp. 498-499. See also Edward E. Lawler (2003). Treat People Right. San Francisco: Jossey-Bass.

²² Lee lacocca and William Novak (2007). lacocca. New York: Bantam. P. 61.

²³ The Hay Group (1999). What Makes Great Leaders: Rethinking the Route to Effective Leadership, Findings from the Fortune Magazine/Hay Group 1999 Executive Survey of Leadership Effectiveness." Retrieved from: http://www.lrhartlev.eom/seminars//great-leaders.pdf

²⁴ Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge (2009). Organizational Behavior, 13th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. Pp. 346-7.

²⁵ David A. Whetten and Kim S. Cameron (1991). Developing Management Skills, 7th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. Pp. 516-520.

²⁶ Ibid.

²⁷ Kristen Feenstra (n.d.). "Study Skills: Teamwork Skills for Group Projects." Powertochange.com. Retrieved from: http://powertochange.com/students/academics/groupproiect/

²⁸ David A. Whetten and Kim S. Cameron (1991). Developing Management Skills, 7th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. P. 520.

²⁹ Kristen Feenstra (n.d.). "Study Skills: Teamwork Skills for Group Projects." Powertochange.com. Retrieved from: http://powertochange.com/students/academics/groupproiect/